Πώς οι καλύτεροι διευθυντές διατηρούν το Star Talent

Η τέχνη και η επιστήμη της ηγεσίας κατάστασης

Φωτογραφία: Pexels.com

Το νούμερο ένα που οι ταλαντούχοι άνθρωποι αφήνουν εταιρείες είναι η αποτυχία των άμεσων διευθυντών τους. Οι εταιρείες ζουν ή πεθαίνουν από τη δύναμη του λαού τους. Ακόμα και μέσα σε εξαιρετικά επιτυχημένες εταιρείες, ένας κακός διευθυντής μπορεί να οδηγήσει ταλαντούχους και πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους στην καύση, την κατάθλιψη και την αποτυχία. Ακόμη και οι διαχειριστές με μεγάλες προθέσεις και ιστορικό επιτυχίας μπορούν να ρίξουν τυχαία τις ομάδες.

Αλλά υπάρχει ένας τρόπος για να αποφευχθούν αυτά τα λάθη και να δημιουργηθεί μια ακμάζουσα επιχείρηση αναπτύσσοντας παράλληλα ισχυρά ταλέντα.

Οι επιτυχημένοι διευθυντές εφαρμόζουν στοχευμένη, δυναμική προγύμναση σε καθεμία από τις μεμονωμένες αναφορές τους. Δεν υπάρχει ενιαίο στυλ διαχείρισης που να λειτουργεί για κάθε κατάσταση. Αντίθετα, οι διαχειριστές πρέπει να προσαρμόσουν την προσέγγισή τους στη μοναδική κατάσταση κάθε εργαζομένου. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται ηγετική κατάσταση. Είναι μια μέθοδος που διδάσκεται τώρα σε κάθε διαχειριστή του Facebook σε όλο τον κόσμο.

Φωτογραφία: Pexels.com

Η ιστορία του Tom

Η ιστορία του Tom στο Facebook μοιάζει με την τέλεια ιστορία του Icarus: επιτυχία και ενθουσιασμό που ακολουθείται από μια πτώση από τη χάρη και την απόλυτη αναχώρηση. Αλλά δεν είναι μια απελπιστική ιστορία και υπάρχουν πολλά που μπορούν να κάνουν οι διαχειριστές για να αποτρέψουν παρόμοιες τραγωδίες από χαμένο ταλέντο να επηρεάσουν τις δικές τους ομάδες.

Μετά από αρκετά χρόνια υψηλής απόδοσης ως διαχειριστής τεχνικών συνεργατών στην ομάδα ανάπτυξης επιχειρήσεων του Facebook, ο Tom προσέλαβε θέση εργασίας στην κεντρική ομάδα διαχείρισης προϊόντων. Κατανοούσε κάθε λεπτομέρεια του τομέα των προϊόντων του και ήταν ειδικευμένος στον σχεδιασμό, στις απαιτήσεις της αγοράς και στη διαχείριση σχέσεων. Ήταν τέλεια κατάλληλο για τη διαχείριση προϊόντων.

Αλλά παρόλο που ο Τομ ήταν κύριος της τεχνολογίας και των επιχειρήσεων στην πρώην ομάδα του, έγινε ολοένα και πιο άγχος στο νέο του ρόλο. Η αυτο-αμφιβολία του Τομ εντατικοποιήθηκε, άρχισε να λείπει προθεσμίες και τελικά έπεσε σε πλήρη πνευματική καταστροφή. Μέσα σε οκτώ μήνες από την είσοδό του στην ομάδα διαχείρισης προϊόντων, ο Tom εγκατέλειψε την εταιρεία.

Σήμερα, ο Tom είναι ο ΚΟΤ μιας επιτυχημένης εκκίνησης και αυτός αναπτύσσεται στο ρόλο του ενώ η εταιρεία του παίρνει τακτικά προσφορές εξαγοράς. Η αλήθεια είναι ότι δεν απέτυχε στο Facebook λόγω των δικών του σφαλμάτων, αλλά λόγω της έλλειψης σωστής διαχείρισης του.

Ήμουν ο προηγούμενος διευθυντής του Tom στην ομάδα ανάπτυξης επιχειρήσεων. Μετά από δύο χρόνια, χρειάστηκε πολύ μικρή κατεύθυνση ή ενθάρρυνση και συχνά σχεδίασε τα δικά του σχέδια και στόχους. Όταν μετακόμισε στη διαχείριση προϊόντων, ο νέος διευθυντής του Tom τον έδωσε πολύ λίγη κατάρτιση ή ενθάρρυνση και τον άφησε να θέσει τη δική του ατζέντα. Τότε ο Τομ έσπασε.

Γιατί λοιπόν η ίδια τεχνική διαχείρισης μου δούλεψε και αποτυγχάνει για τον νέο διευθυντή του, παρόλο που ο Tom ήταν ο ίδιος έξυπνος και παραγωγικός εαυτός;

Η διαφορά είναι στο στάδιο ανάπτυξης του Tom στο ρόλο του. Στην ομάδα μου, ο Τομ ήταν βετεράνος συνηθισμένος στα καθήκοντά του και σίγουρος για τις δεξιότητές του. Παρά τις γνώσεις του, η διαχείριση προϊόντων ήταν νέα για τον Tom, και εκεί έπρεπε να ακολουθήσει μια πιο κατευθυντική και υποστηρικτική προσέγγιση διαχείρισης.

Κατάσταση Ηγεσία

Ο Paul Hersey ανέπτυξε ηγετική θέση κατά τη δεκαετία του 1960. Ο στόχος του ήταν να αναπτύξει ένα μοντέλο που βοήθησε όλους τους ηγέτες να επηρεάσουν τους άλλους. Έκτοτε, το μοντέλο αυτό αναπτύχθηκε στο 70% των εταιρειών Fortune 500 και έλαβε πολλά βραβεία από εμπειρογνώμονες κατάρτισης.

Το μοντέλο λειτουργεί διευκρινίζοντας πώς μαθαίνουμε νέες δεξιότητες. Όλοι μας - ιδιαίτερα ικανοί ή όχι - διέρχονται από τέσσερα γενικά στάδια διαχείρισης νέων καθηκόντων. Για κάθε ένα από αυτά τα στάδια και ειδικά για κάθε εργασία, οι διαχειριστές πρέπει να προσαρμόσουν την προσέγγισή τους στη διαχείριση της έκθεσής τους.

Όλα εξαρτώνται από τη σχέση του υπαλλήλου με το συγκεκριμένο έργο που προσπαθούν να επιτύχουν.

Η φάση του μήνα του μέλιτος.

Στάδιο 1

Όταν κάποιος πλησιάσει ένα άγνωστο καθήκον, αρχίζει με την προθυμία και την αποφασιστικότητα - βλέπει ένα λαμπρό μέλλον και πολλές ευκαιρίες μάθησης - αλλά είναι πλήρεις αρχάριοι στην εκτέλεση. Έχουν υψηλό κίνητρο αλλά χαμηλό επίπεδο δεξιοτήτων.

Σε αυτή την περίπτωση, ο διαχειριστής θα χρειαστεί μια πολύ οδηγική προσέγγιση, όπου θα δείξει στον άνθρωπο πώς θα εκτελεστεί το έργο, θα θέσει συγκεκριμένους στόχους και θα εξετάσει προσεκτικά την πρόοδο. Ο διαχειριστής θα χρειαστεί να κάνει πολύ λίγα αρχικά ενθαρρυντικά, επειδή το άτομο είναι γενικά στη φάση του "μήνα του μέλιτος" και μπορεί να διατηρήσει τη δική του ενέργεια.

Πολλοί διευθυντές αποτυγχάνουν να υποστηρίξουν την ανάπτυξη και την κατάρτιση του λαού τους επειδή πιστεύουν ότι θα μοιάζουν με μικροεπιχειρηματία. Η μικροδιαχείριση είναι ένας κοινός αρνητικός όρος στον επιχειρηματικό κόσμο που αντικατοπτρίζει ένα υπερβολικό και περιοριστικό περιβάλλον. Αλλά μερικές φορές οι άνθρωποι χρειάζονται τροχούς κατάρτισης και μπορούν να αναπτυχθούν γρηγορότερα, όταν παρουσιάζονται πιο συγκεκριμένες δουλειές και δουλειές. Όπως ένας δάσκαλος σε έναν μαθητευόμενο, ένας διαχειριστής που επενδύει σε ισχυρή εκπαίδευση θα δημιουργήσει διαρκή αντίκτυπο στους υπαλλήλους του.

Στην ιστορία του Tom, θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει περισσότερη υποστήριξη ενώ ανέπτυξε τις δεξιότητές του. Η κατάρτιση και οι κατευθυντήριες γραμμές είναι εξαιρετικά κατάλληλοι τρόποι να δοθεί στους νέους εργαζόμενους μια ισχυρή βάση για μελλοντική ανάπτυξη.

Η απότομη απελπισία.

Στάδιο 2

Το δεύτερο στάδιο της ανάπτυξης συχνά αποκαλείται «κατώτατο σημείο της απελπισίας». Επειδή γενικά χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος για να κυριαρχήσει μια νέα ικανότητα από ό, τι οι άνθρωποι περιμένουν, η αποθάρρυνση τίθεται μέσα καθώς χάνουν την εμπιστοσύνη στην ικανότητά τους να αποδίδουν καλά. Έχουν δημιουργήσει κάποιες δεξιότητες και γνώσεις, αλλά η εμπιστοσύνη τους είναι απόλυτα χαμηλή.

Η μάθηση απαιτεί χρόνο, έτσι ο ρόλος του διευθυντή σε αυτή την περίοδο είναι περισσότερο ένας πωλητής ή μια μαζορέτα. Ο διαχειριστής θα πρέπει να υπενθυμίσει την έκθεσή του για το γιατί επιλέχθηκε το άτομο για την εργασία, για ποιο λόγο ήθελε την δουλειά στην πρώτη θέση και πόσο το πρόσωπο έχει ήδη έρθει στην ανάπτυξή τους.

Στο παράδειγμα του Tom, χρειαζόταν τον διευθυντή του για να τον ενθαρρύνει και να παραμείνει κοντά στην εξέλιξη του, καθώς έφτασε στα 30 και 60 ημερών του στην ομάδα. Ενώ ο Τομ χρειαζόταν λιγότερη κατεύθυνση από έναν υπάλληλο της πρώτης ημέρας, χρειάστηκε ακόμα περισσότερη ανατροφοδότηση από τον μέσο διαχειριστή προϊόντων και η θετική ενίσχυση ήταν πιο σημαντική από ποτέ.

Η άνοδος της εμπιστοσύνης.

Στάδιο 3

Στο τρίτο στάδιο της ανάπτυξης, οι άνθρωποι γενικά έχουν αποκτήσει αρκετές ικανότητες για να είναι ικανοί στο έργο τους, αλλά εξακολουθούν να διατηρούν μια νοοτροπία του συνδρόμου απατεώνων, που σημαίνει ότι είναι πιο εξειδικευμένοι από το επίπεδο εμπιστοσύνης τους αντανακλά. Μπορεί ακόμη και να αισθάνονται ότι είναι ακόμα στο κοίτασμα της απελπισίας.

Σε αυτό το στάδιο, ο διαχειριστής θα πρέπει να κάνει λιγότερη καθοδήγηση και υποστήριξη του υπαλλήλου και να τους επιτρέψει να εκτελέσουν και να αυτο-κατευθύνουν πιο σταθερά. Αυτές οι πράξεις εμπιστοσύνης από τον διευθυντή ενισχύουν την αυτοεκτίμηση του εργαζομένου. Σε αυτό το στάδιο, η εξάρτηση του εργαζόμενου από τον διευθυντή τους σιγά σιγά εξασθενεί καθώς μεγαλώνει η εμπιστοσύνη τους.

Στην ιστορία του Tom, ποτέ δεν το έβγαλε από την απότομη απελπισία. Μόλις μετακόμισε τις δουλειές του, ήταν σε θέση να αποκαταστήσει την εμπιστοσύνη του και με την αναχώρησή του, ο διευθυντής του έπρεπε να επενδύσει πρόσθετο χρόνο στη μίσθωση και την κατάρτιση ενός νέου υπαλλήλου, ενώ υπέστη μειωμένη παραγωγικότητα. Η αποτυχία κοστίζει σημαντικά τόσο τον Tom όσο και τον διευθυντή του.

Μάστερ.

Στάδιο 4

Οι άνθρωποι φτάνουν στο στάδιο τέσσερα όταν η εμπιστοσύνη τους αυξάνεται για να ταιριάζει με την ικανότητά τους Από εκείνο το σημείο, είναι οι βετεράνοι όλοι γνωρίζουμε - σοφοί, ικανοί και αυτοπεποίθηση. Θα συνεχίσουν να αναπτύσσονται τόσο με εμπιστοσύνη όσο και με δεξιότητες, γίνονται πραγματικοί δάσκαλοι της τέχνης τους.

Σε αυτό το στάδιο, ο ρόλος του διευθυντή είναι να εξασφαλίσει ότι ο εργαζόμενος έχει αρκετό περιθώριο να συνεχίσει να αναπτύσσεται. Ο διαχειριστής θα πρέπει να ελέγχει και να διασφαλίζει ότι ο εργαζόμενος αντιμετωπίζει νέες και μεγαλύτερες προκλήσεις, και στη συνέχεια να αναγνωρίσει το άτομο αποτελεσματικά για τα επιτεύγματα στην πορεία. Αυτό είναι σίγουρα όπου η μικροδιαχείριση είναι ακατάλληλη, καθώς ο εργαζόμενος θέλει πραγματικά την ελευθερία να εφαρμόζει τις δεξιότητές του με δημιουργικούς τρόπους.

Σήμερα, ο Tom διαχειρίζεται μια μεγάλη ομάδα, εκπαιδεύοντας περήφανα αυτό που γνωρίζει σε εκείνους που καθοδηγεί και οδηγώντας την ομάδα και την εταιρεία του προς την επιτυχία. Ενώ είμαι υπερήφανος για το τι έχει χτίσει στο νέο του ρόλο, είμαι λυπημένος που το Facebook έχασε έναν τόσο εμπνευσμένο συνεργάτη.

Η εργασία σας ως δυναμικός διαχειριστής.

Φτάνοντας στον κόσμο σου

Όταν κάποιος βρίσκεται σε κίνδυνο, αισθάνεται μόνος. Σπάνια βλέπουν πώς τα προβλήματά τους σχετίζονται με το τι έζησαν οι άλλοι γύρω τους. Η αγωνία μπορεί να μας χτυπήσει σε οποιοδήποτε στάδιο ανάπτυξης, είτε αισθανόμαστε πάνω από τα κεφάλια μας είτε μικροδιαμετωπίζονται, είτε όταν είμαστε ανεξάρτητοι αλλά παραμελημένοι.

Έχω τακτικές συνομιλίες με τις αναφορές μου στις οποίες μιλάμε ανοιχτά για τα στάδια της ανάπτυξης και για το πού νιώθουμε. Είναι ένα καθολικό πλαίσιο που τους βοηθάει να συνειδητοποιήσουν ότι δεν είναι μόνοι, ότι η ανάπτυξη είναι κάτι που μπορούμε να δουλέψουμε μαζί και ότι έχουμε μια κοινή γλώσσα για να μοιραστούμε τις εμπειρίες και τις προσδοκίες μας.

Φωτογραφία: Online.stu.edu

Είναι ιδιαίτερα χρήσιμο να χρησιμοποιήσετε αυτό το πλαίσιο όταν ένας βετεράνος ξεκινά κάτι καινούργιο, γι 'αυτό είπα στην ιστορία του Tom. Οι άνθρωποι που έχουν συνηθίσει στις εύκολες επιτυχίες μπορούν να συγκλονιστούν από τους αγώνες κάτι καινούριο, και αυτό ισχύει και για τους διαχειριστές. Όταν έχουμε έξυπνους ανθρώπους, θα πρέπει να τους υποστηρίξουμε μέσω της ανάπτυξης με τρόπους κατάλληλους για το επίπεδο ανάπτυξής τους. Πρέπει να προσέχουμε τα σημάδια της πάλης και της έρευνας για τις αλήθειες πίσω από τις ευγενικές απαντήσεις των ανθρώπων.

Όταν οι διαχειριστές εφαρμόζουν προσαρμοστική και στοχευμένη καθοδήγηση σε καθέναν από τους ανθρώπους τους, οι άνθρωποι αυτοί ευδοκιμούν και αυτό είναι το είδος του περιβάλλοντος όπου οι ισχυροί ερμηνευτές θέλουν να εργαστούν. Εάν είστε διαχειριστής, είναι το είδος του περιβάλλοντος που είστε υπεύθυνοι για την οικοδόμηση.